Governança Familiar e Corporativa: reflexões a partir de Harry e Meghan e a Família Real Britânica

Por Léia Wessling

Seja na realeza inglesa, em uma milenar rede japonesa de hotéis ou em um recém-inaugurado comércio local, a Governança Familiar é uma premissa para a continuidade e sustentabilidade de instituições que por famílias são representadas. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, em seu Caderno Governança da Família Empresária (2016), a governança familiar é um sistema que modela as relações e atividades empresariais a partir de valores, objetivos e papéis, organizados por meios de regras e acordos.

Na prática, a Governança Familiar está composta por duas dimensões: uma coletiva e outra individual. Na dimensão coletiva, encontra-se a organização familiar, com hierarquia, valores e hábitos que são transmitidos (e atualizados) ao longo das gerações e para os negócios. Na dimensão Individual, encontra-se cada membro da família com seus talentos, preferências e escolhas, que afetam e são afetados pela dimensão coletiva.

Na família real, assim, como em famílias empresárias, há regras e protocolos específicos de segurança e costumes. Por exemplo, na família real inglesa, o protocolo determina que haja murta no buquê de noiva, tradição que iniciou com a rainha Victoria, e é considerado símbolo de boa sorte e felicidade no casamento. Assim como essa tradição, várias outras compõem a vida dos integrantes da família real, sendo que algumas delas têm sido atualizadas ao longo do tempo. É o caso do casamento com pessoas divorciadas, que culminou na renúncia à coroa por Eduardo VIII (o que beneficiou a linhagem de Elizabeth II) e que atualmente tem sido aceita, como foi o caso do Príncipe Charles.

Família Real X Famílias Empresárias

Em famílias empresárias, também é esperado que se gerencie o comportamento de seus membros, uma vez que causam impacto direto sobre a reputação familiar e empresarial. Mas o que permite que regras e costumes sejam respeitados, valorizados e até mesmo atualizados por seus integrantes? Como minimizar o “efeito surpresa” de comportamentos ou decisões de impacto no coletivo?

Crédito: @sussexroyal / reprodução

Os jovens Harry e Meghan (35 e 38 anos) surpreenderam a família e a sociedade inglesa quando anunciaram, na primeira semana de 2020, a decisão de afastamento de suas posições como membros do alto escalão da família real inglesa para buscarem independência financeira, novos projetos e também experiências diversificadas para o filho. A família real mostrou-se surpresa com a notícia e a sociedade inglesa como um todo tem questionado as motivações. O que teria afastado esse membro (dimensão individual) da monarquia britânica (dimensão coletiva)?

Outro jovem, de 23 anos, que durante toda a vida acompanha o avô e pai nos negócios, defende com paixão seu dever em dar continuidade aos negócios da família. Vez por outra frustra-se e ri da pressão que recebe sobre suas escolhas amorosas. Seus pais expressam o maior desejo de ver o filho “feliz” e “grato” por todas as conquistas familiares. Alguns membros da família consideram natural que ele assuma e dê continuidade aos negócios, enquanto outros o julgam incapaz. O que mantém esse jovem acreditando na continuidade e seguindo os pais e avós?

Uma outra jovem, com 16 anos, revelou sentir repulsa pelos negócios da família, por causarem impactos negativos no meio ambiente, contrários aos seus valores e aos de sua geração. Ela nega-se a consumir os produtos da empresa familiar a que pertence e está se preparando para atuar como Oceanógrafa. Os almoços de domingo são permeados por piadas, indiretas e discussões acaloradas sobre o assunto, que resultam em frustrações e afastamentos. A empresa e a jovem permanecem de costas uma para a outra. Qual será o futuro dessa organização? Em que medida essa jovem poderia contribuir para desenvolver o negócio? Qual é o espaço X tempo das gerações nos negócios? Em que é possível continuar acreditando?

Governança familiar e as escolhas individuais

Acreditar, do francês accréditer, que significa “entregar uma soma a alguém”; ou do latin creditum “empréstimo”, de credere, “crer, confiar”. Então, na medida em que um jovem vai construindo sua dimensão individual, suas crenças e sua capacidade de influenciar mudanças e atualizações permite (ou não) que se mantenha integrado e conectado ao coletivo. Assim como argumentaram Harry e Meghan, construir a própria estrutura financeira é um caminho saudável para sucessores de empresas familiares, tanto para a dimensão coletiva (diminuir a dependência do patrimônio da família, ampliar negócios e experiências), quanto, e principalmente, para a dimensão individual (testar os próprios talentos longe da proteção familiar, ampliar as escolhas, buscar outras referências). Em que medida Harry e Meghan encontraram espaço na família para compartilhar seus anseios e dialogar sobre seus planos? Como a família real vinha percebendo o caminho trilhado por Harry em suas escolhas de vida?

Costuma surpreender fundadores, empresários e especialistas os dados sobre o afastamento dos membros da família em relação aos negócios a partir da terceira geração (maior que 80%). No entanto, produzir proximidade tem sido um desafio permeado por diversos fatores internos e externos. As escolhas individuais de Harry e Meghan os afastam da organização familiar, com suas regras e protocolos de conduta.

Mas o que os três casos descritos têm em comum? Resumimos em apenas um fator: a escolha. É no contexto das escolhas individuais que a governança familiar torna-se mais desafiadora. O que surpreende no caso Harry e Meghan não são as motivações declaradas nem as hipóteses dos motivos pelos quais a decisão foi tomada, mas a ausência do verbo “acreditar”.

Nesse sentido, ferramentas como identidade familiar, mediação, plano de desenvolvimento individual e protocolos são construídos ao longo de um tempo e de um espaço para conexões, integração e convergências dos membros com suas famílias. Mas o que define a qualidade e o engajamento de seus membros é apenas um verbo (portanto, uma ação), essencial: dialogar.

Poder do diálogo

O diálogo é a principal ferramenta de Governança Familiar, muito mais poderosa do que qualquer outra, formal ou informal. Diálogo para criar conexões e sentidos, para planejar o futuro, para compartilhar valores e talentos, para reconhecer os problemas, para assumir preferências e escolhas. Isso exige um esforço de longo prazo que resulta em uma atualização clara das práticas e do próprio sistema familiar e organizacional. Promover diálogo e renovar as crenças em torno de pessoas e de negócios é praticar governança familiar e corporativa.

Léia Wessling é psicóloga, empresária e diretora da Light Source.