Conheça cases e abordagens de sucesso em Change Management

Por Léia Wessling

Há quinze anos tive meu primeiro contato e participação em um projeto de change management, quanto atuava como executiva de recursos humanos em uma multinacional líder em seu segmento. Foi um trabalho que envolveu uma equipe de gestão formada por noruegueses, canadenses, coreanos e brasileiros. Com diferentes áreas e muita insegurança em todo o processo. Tratava-se de um turnaround, termo bastante utilizado pela administração nos anos 90, como resposta à ampliação da globalização e da competitividade. Na pele, significava revisões, reduções e cortes em processos, sistemas e pessoas. Naquele contexto, estratégias de change management estavam voltadas à busca por maior eficiência (suportados por processos e métodos) e pelo reconhecimento e foco nos diferenciais de mercado (core competences).

Um conhecido case deste período foi o da General Electric, que implantou ferramentas como Seis Sigma para reduzir defeitos e erros nos processos e conquistou uma economia de US$ 10 milhões entre os anos de 1981 a 1998. A GE também passou, neste período, por uma curva acentuada e ascendente de aumento no seu valor de mercado, que era de US$ 12 bilhões e passou a US$ 280 bilhões.

Décadas antes, outra importante metodologia criada e amplamente aplicada para change management foi o “Sistema Toyota de Produção”, que criou a abordagem just-in-time. O método, que basicamente consiste em receber suprimentos no momento em que estejam prontos para serem usados, reduz estoques e outros desperdícios de espaço, tempo e dinheiro, desatando organizações de seus longos inventários.

Outro case de change management, mais contemporâneo e bem conhecido, é o da Amazon, que entrou para o e-commerce em 1995 com o objetivo de vender livros, e que, para tornar-se a maior, passou a vender mais de 200 milhões de produtos em todo o mundo, possuindo uma avaliação de mercado que atingiu US $ 1 trilhão em 2018.

E, junto com a Amazon, organizações de diferentes perfis e mercados têm buscado aplicarem-se em processos de transformação digital e na criação de novos modelos de negócios, mais flexíveis e dinâmicos. A corrida agora é pela aplicação de metodologias ágeis, kanvas e scrum, dentre outras.

GE implantou ferramentas como Seis Sigma para reduzir defeitos e erros entre os anos 80 e 90. Crédito: reprodução

O fator humano das mudanças

Desde a minha primeira experiência em change management, venho observando o contexto, as estratégias utilizadas e os resultados obtidos por essas e outras empresas. Algumas em seus cases internacionais. Outras, em seus movimentos regionais e com desafios de contexto similares, afinal, fazem parte do mercado global. O local é global, e o inverso também. Em todos esses casos, uns de sucesso, outros nem tanto, um aspecto impacta de maneira nuclear no change management: o fator humano.

Taiichi Ohno, da Toyota, precisou convencer e orientar as pessoas sobre a cultura da “produção enxuta”. Jack Welch passou metade do seu tempo no gerenciamento de pessoas para desenvolver e aplicar o novo método de gestão da GE. Bezos, da Amazom, precisou criar uma visão de futuro inspiradora, para atrair e engajar pessoas, inclusive os investidores. Esses e outros tantos cases reafirmam que 80% das mudanças são comportamentais. Por isso, é certo afirmar que não há efetividade nas mudanças, seja em processos, tecnologias ou mesmo em modelos de negócio, sem a gestão do fator humano.

As três etapas da mudança

O fator humano, no contexto das mudanças e transformações, envolve três agentes principais. Em primeiro lugar, os Clientes, que mudam seus hábitos e preferências e sentem-se atraídos por atributos e benefícios ofertados pelas marcas e seus produtos – consumidores já existem, demonstram expectativas e estão ávidos por novas experiências.

Na sequência vem o Empreendedor, conectado não apenas ao seu segmento e mercado, mas com as mudanças de hábito e de consumo, local, regional e global. Buscar mudanças focando a eficiência parece não ser mais suficiente para o change management contemporâneo. Decisões de empreendedores, neste tema, estão voltadas à revisão do modelo de negócio, do core business, portfólio e marca.

Já os Colaboradores, que são funcionários e/ou parceiros do negócio, esses são consumidores e facilitadores deste processo. Parecem já saber, de antemão, o que está por vir. Estão dentro e ao lado da empresa. Podem ser também os maiores opositores do movimento de change management, quando não compreendem ou há a percepção de não serem considerados no processo.

Para integrar os interesses e necessidades destes públicos, em prol da mudança, destaco três etapas principais:

1ª etapa: construção de uma visão de mudança, que possa ser alinhada entre as lideranças e compartilhada com todos os envolvidos (inclusive clientes).

2ª etapa: mobilização dos agentes de transformação, com iniciativas que envolvam a equipe interna, os parceiros e também os clientes, que precisarão movimentar suas expectativas e esforços na direção da mudança.

3ª etapa: reconhecimento dos resultados. Mensurar os resultados de cada conquista na direção da mudança e comunicar de maneira transparente aos envolvidos, para que recebam orientação e reconhecimento por seus esforços, tendo compreendido e se engajado nas etapas anteriores.

Quais são os aspectos humanos

Esse ciclo precisa ser constantemente revisitado pela Liderança. As três etapas podem girar na velocidade necessária à mudança de cada organização, de maneira mais acelerada e até lenta, desde que se leve em consideração os seus aspectos humanos. Mas, quais são eles?

Referem-se ao quanto às pessoas compreenderam e criaram vínculo racional e emocional com a mudança (engajamento, afetividade); ao quanto o conhecimento e as habilidades das pessoas estão sendo utilizadas para produzir mudanças (esforço, capacidade); e o quanto as pessoas são reconhecidas por seus esforços (reconhecimento, resultado).

Aquele projeto de change management, de 15 anos atrás, citado no início, levou em consideração: o perfil conservador do segmento, a diversidade cultural dos envolvidos e a necessidade de comunicar e mobilizar a comunidade, altamente vinculada ao negócio e sua economia. E o mais importante: a coragem para compartilhar seus dilemas e envolver pessoas na construção e na execução das mudanças.

Poderíamos adicionar aos métodos utilizados nos cases a palavra “comportamento”, que melhor representaria o fator humano das transformações. O comportamento Seis Sigma, o comportamento Lean, o comportamento Ágil. Onde há mudança, há comportamento.

E você, já aplicou change management para os desafios do seu negócio?

Léia Wessling é psicóloga, empresária e consultora. É diretora da Light Source